Un vuelco a la RSE del Siglo XXI
Por Fabiana Corredor Alumna de 3er año FCEA
En un artículo controversial publicado en el New York Times en 1970, Milton Friedman planteó que la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) se conquista cuando las empresas maximizan beneficios, y argumentaba que el resultado social que se alcanza es superior que cuando se intentan prácticas altruistas. Si bien sus argumentos no se alejan completamente de la realidad, resulta inverosímil creer que la única forma en que una empresa pueda lograr metas filantrópicas requiera del sacrificio de las ganancias.
Todo en la vida tiene sus excepciones, hasta aquellas que hacen resistencia a un Premio Nobel, tal es el modelo de negocio de David Green, un líder de innovación social y salud internacional que emprendió un proyecto llamado “Project Impact”, el cual es capaz de producir y distribuir tecnologías médicas de alta calidad a un costo mucho menor que los modelos convencionales de manufactura.
La visión de Green fue extraordinaria; se enfocó en una discapacidad física que cumpliera con tres características: que fuera frecuente, que limitara la capacidad laboral de quien la padeciera y, por supuesto, que tuviera tratamiento. Las cataratas cumplen con los tres requisitos, pues representan la causa principal de ceguera a nivel mundial y la cirugía de cataratas es la operación más común en Estados Unidos hoy en día. Primer paso resuelto.
En 1992, Green establece sus laboratorios “Aurolab” en India para producir los lentes intraoculares para el tratamiento de las cataratas. Gracias a la tecnología y a su estructura de costos y beneficios logra descender el precio de los lentes a 4$, mientras que en Estados Unidos costaban 100$. El producto fue distribuido a millones de personas en 86 países, con lo que Aurolab se convirtió en una de las manufactureras de lentes intraoculares más grandes del mundo.
Los estratos sociales más pobres reciben el producto y el servicio totalmente gratis y aún así la organización obtiene un margen de beneficios meritorio. Muchos se mostrarán incrédulos; sin embargo, Green nos dice: “encuentra la manera de bajar los costos de una tecnología médica o servicio, y luego gradúa los precios de modo que los pobres no paguen nada; quienes tengan los recursos para adquirirlo paguen parte del costo, y los ricos paguen por encima del costo”.
A través de una simple discriminación de precios (i.e. cobrarle más a los que están dispuestos a pagar más, y cobrarle menos a los que están dispuestos a pagar menos), combinada con operaciones altamente eficientes y producción en altos volúmenes, “Project Impact” es rentable, financieramente sostenible y no requiere de donaciones, a diferencia de las organizaciones de su naturaleza. Aravind Eye Hospital, un grupo de hospitales en la India, demuestra la eficiencia de su modelo: 47% de los pacientes no pagan monto alguno, el 10% paga dos tercios del costo, y el 35% paga una cantidad considerable por encima del costo ¿Resultados? Un margen de beneficios del 50%. (http://www.socialprofitnetwork.org/pdfs/david.pdftec)
Un estudio de los pacientes de catarata en la India sugiere que el 85% de los hombres y el 58% de las mujeres que habían perdido su trabajo debido a cataratas, recuperaron sus empleos luego de la cirugía. Los que resultan beneficiados no son sólo los pacientes sino los familiares, quienes se liberan de la carga mientras regresan al sector productivo.
El mismo Green se refería a este modelo de negocio como “compassionate capitalism”, frase que recuerda las recientes peticiones de Bill Gates en el Foro Económico Mundial en Suiza, publicadas en el Wall Street Journal, en el que “instó al capitalismo a volverse más creativo en la búsqueda de maneras de ayudar a los necesitados del mundo”. Sin duda, “el capitalismo compasivo” de Green bien pudiera ser una respuesta a la demanda de Gates.
Lawrence Summers, ex presidente de la Universidad de Harvard y ex secretario del Tesoro de Estados Unidos, de la mano del discurso de Friedman, opina que “hacer el bien” y “hacerlo bien” en sí mismos ya son dos objetivos difíciles; por consiguiente, lograrlos simultáneamente lo considera una utopía. “Project Impact” demuestra que el filantro-capitalismo no es ficticio y que “haciendo el bien” también es posible conseguir que la empresa opere bajo márgenes de utilidad positivos.
Según Friedman la RSE puede convertirse en un costo social. La intención de este artículo es arrojar luces acerca de prácticas tal y como la discriminación de precios, que a pesar de ser una estrategia polémica y controversial, ha demostrado mejorar el bienestar económico para la sociedad en su conjunto.
Si Green hubiese preferido vender el 100% de los lentes intraoculares a un precio superior al costo ¿Seguiría siendo socialmente responsable? Pues sí, ya que la esencia de su ejercicio está dirigida directamente a satisfacer una demanda sentida en la sociedad, de allí que el compromiso social ya estaría implícito.
El éxito de Green radica en que su RSE forma parte de su modelo de negocio, lo cual le genera más ganancia a él y más bienestar a la sociedad. Actuar en esos términos no es pernicioso; gracias a que Green busca el mayor bienestar para su organización es que se ha hecho posible reducir el costo de sus tecnologías hasta el nivel que hoy en día permite a miles de familias necesitadas recibir el tratamiento gratuitamente. No debemos engañarnos, peligroso en todo caso sería pensar que las cosas buenas vienen exclusivamente de la filantropía.
Por Fabiana Corredor Alumna de 3er año FCEA
En un artículo controversial publicado en el New York Times en 1970, Milton Friedman planteó que la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) se conquista cuando las empresas maximizan beneficios, y argumentaba que el resultado social que se alcanza es superior que cuando se intentan prácticas altruistas. Si bien sus argumentos no se alejan completamente de la realidad, resulta inverosímil creer que la única forma en que una empresa pueda lograr metas filantrópicas requiera del sacrificio de las ganancias.
Todo en la vida tiene sus excepciones, hasta aquellas que hacen resistencia a un Premio Nobel, tal es el modelo de negocio de David Green, un líder de innovación social y salud internacional que emprendió un proyecto llamado “Project Impact”, el cual es capaz de producir y distribuir tecnologías médicas de alta calidad a un costo mucho menor que los modelos convencionales de manufactura.
La visión de Green fue extraordinaria; se enfocó en una discapacidad física que cumpliera con tres características: que fuera frecuente, que limitara la capacidad laboral de quien la padeciera y, por supuesto, que tuviera tratamiento. Las cataratas cumplen con los tres requisitos, pues representan la causa principal de ceguera a nivel mundial y la cirugía de cataratas es la operación más común en Estados Unidos hoy en día. Primer paso resuelto.
En 1992, Green establece sus laboratorios “Aurolab” en India para producir los lentes intraoculares para el tratamiento de las cataratas. Gracias a la tecnología y a su estructura de costos y beneficios logra descender el precio de los lentes a 4$, mientras que en Estados Unidos costaban 100$. El producto fue distribuido a millones de personas en 86 países, con lo que Aurolab se convirtió en una de las manufactureras de lentes intraoculares más grandes del mundo.
Los estratos sociales más pobres reciben el producto y el servicio totalmente gratis y aún así la organización obtiene un margen de beneficios meritorio. Muchos se mostrarán incrédulos; sin embargo, Green nos dice: “encuentra la manera de bajar los costos de una tecnología médica o servicio, y luego gradúa los precios de modo que los pobres no paguen nada; quienes tengan los recursos para adquirirlo paguen parte del costo, y los ricos paguen por encima del costo”.
A través de una simple discriminación de precios (i.e. cobrarle más a los que están dispuestos a pagar más, y cobrarle menos a los que están dispuestos a pagar menos), combinada con operaciones altamente eficientes y producción en altos volúmenes, “Project Impact” es rentable, financieramente sostenible y no requiere de donaciones, a diferencia de las organizaciones de su naturaleza. Aravind Eye Hospital, un grupo de hospitales en la India, demuestra la eficiencia de su modelo: 47% de los pacientes no pagan monto alguno, el 10% paga dos tercios del costo, y el 35% paga una cantidad considerable por encima del costo ¿Resultados? Un margen de beneficios del 50%. (http://www.socialprofitnetwork.org/pdfs/david.pdftec)
Un estudio de los pacientes de catarata en la India sugiere que el 85% de los hombres y el 58% de las mujeres que habían perdido su trabajo debido a cataratas, recuperaron sus empleos luego de la cirugía. Los que resultan beneficiados no son sólo los pacientes sino los familiares, quienes se liberan de la carga mientras regresan al sector productivo.
El mismo Green se refería a este modelo de negocio como “compassionate capitalism”, frase que recuerda las recientes peticiones de Bill Gates en el Foro Económico Mundial en Suiza, publicadas en el Wall Street Journal, en el que “instó al capitalismo a volverse más creativo en la búsqueda de maneras de ayudar a los necesitados del mundo”. Sin duda, “el capitalismo compasivo” de Green bien pudiera ser una respuesta a la demanda de Gates.
Lawrence Summers, ex presidente de la Universidad de Harvard y ex secretario del Tesoro de Estados Unidos, de la mano del discurso de Friedman, opina que “hacer el bien” y “hacerlo bien” en sí mismos ya son dos objetivos difíciles; por consiguiente, lograrlos simultáneamente lo considera una utopía. “Project Impact” demuestra que el filantro-capitalismo no es ficticio y que “haciendo el bien” también es posible conseguir que la empresa opere bajo márgenes de utilidad positivos.
Según Friedman la RSE puede convertirse en un costo social. La intención de este artículo es arrojar luces acerca de prácticas tal y como la discriminación de precios, que a pesar de ser una estrategia polémica y controversial, ha demostrado mejorar el bienestar económico para la sociedad en su conjunto.
Si Green hubiese preferido vender el 100% de los lentes intraoculares a un precio superior al costo ¿Seguiría siendo socialmente responsable? Pues sí, ya que la esencia de su ejercicio está dirigida directamente a satisfacer una demanda sentida en la sociedad, de allí que el compromiso social ya estaría implícito.
El éxito de Green radica en que su RSE forma parte de su modelo de negocio, lo cual le genera más ganancia a él y más bienestar a la sociedad. Actuar en esos términos no es pernicioso; gracias a que Green busca el mayor bienestar para su organización es que se ha hecho posible reducir el costo de sus tecnologías hasta el nivel que hoy en día permite a miles de familias necesitadas recibir el tratamiento gratuitamente. No debemos engañarnos, peligroso en todo caso sería pensar que las cosas buenas vienen exclusivamente de la filantropía.
excelente artículo. Mucho ánimo y adelante.
ResponderEliminarExcelente artículo. Me ha llevado a reflexionar sobre la posibilidad de aplicar este modelo de RSE a otro tipo de servicio, también en el área de la salud: la atención al adulto mayor con dificultades cognitivas asociadas a los cuadros de demencia senil.
ResponderEliminarEn este caso el producto no sería de la misma naturaleza que usó Green, sino un programa de intervención (cognitiva y psico afectiva)del adulto mayor y su familia,como complemento al tratamiento farmacológico que suele usarse en estos casos.